Anoniem - Van bazendemocratie naar basisdemocratie. kort handboek voor een postparlementair project

bestel het handboek bekijk en download het handboek in PDF formaat (444 kb, update juli 2003) reageer!

1. Voorwoord

We leven in een tijd van verregaande centralisering van politieke en economische macht. In de landen van de Europese Unie komt inmiddels de helft van alle wetgeving uit Brussel. Een breed en samenhangend scala van internationale instituten zoals de Wereldhandelsorganisatie en het Internationaal Monetair Fonds krijgt steeds meer te zeggen over hoe mensen, tot in de verste uithoeken van onze planeet, hun levens organiseren. De trend van centralisering van politiek op mondiaal niveau gaat gepaard met toenemende monopoliseringsprocessen in de economie. Fusies tussen industriële conglomeraten zijn aan de orde van de dag. Een bedrijf als General Electrics heeft een vermogen dat uitstijgt boven het verzameld kapitaal van de armste dertig landen in de wereld! Terwijl neoliberale politici zich lovend uitlaten over de heilzame marktwerking en de wereldbevolking een hemel op aarde beloven blijkt deze voor steeds minder mensen weggelegd.

Ontdemocratisering

Het woord democratie is door deze ontwikkeling inmiddels uitgekleed tot ‘het recht van de bevolking haar regering te kiezen’(uit het prisma woordenboek). Deze povere kijk op democratie manifesteert zich in de regelmatig terugkerende verkiezingscircussen waarin het steeds moeilijker blijkt de bevolking te overtuigen dat er werkelijk nog iets te kiezen valt. De steeds verder gaande ‘ontdemocratisering’ van de maatschappelijke besluitvormingsprocessen leidt voortdurend tot conflicten tussen niet alleen hen die uitsluiten en hen die uitgesloten worden, maar ook binnen beide groepen. Om de ontdemocratisering te kunnen continueren spelen politici bewust en onbewust het spel van verdeel en heers. Etnische groepen, sociale klassen en andere al dan niet kunstmatig gecreëerde tegenstellingen worden zorgvuldig gecultiveerd en ingezet om de fundamentele ongelijkheid in rechten en kansen te maskeren en verschillende groepen tegen elkaar uit te spelen. Tegelijk wordt iedere ontkiemende maatschappelijke onvrede gekanaliseerd in zogenaamde ´oppositiepartijen´ en Niet Gouvernementele Organisaties die in ruil voor een plaatsje aan de tafel van de macht de ontevredenen op de bank en achter de televisie houden. De oplettende lezer heeft het vast al begrepen: de auteur van dit boekje stelt dat er binnen de smalle parlementaire marges geen wezenlijke veranderingen in de maatschappelijke verhoudingen te behalen zijn.

Op naar een postparlementair project!

Parlementaire democratie is een kapitalistische uitvinding, die de vorming en in standhouding van elites, hiërarchie en ongelijkheid moet rechtvaardigen. De Haagse poppenkast met haar 150 ´beroepspolitici´ activeert mensen niet, maar pacificeert hen en maakt hen onschadelijk. Verkiezingen en ‘democratische inspraakmomenten’ zijn niet veel meer dan ‘folkloristische inspraakmomenten’ die het parlementair kapitalisme van een legitiem jasje moeten voorzien. Politici doen samen met gezagsgetrouwe en elkaar napratende massamedia, weliswaar hun best ons er van te overtuigen dat er wel wat te kiezen valt, maar dat is op z’n zachtst gezegd overdreven. Voor zover er al wat te kiezen valt is het een keuze tussen stijlen. De parlementaire marges zijn klein. Het doorgeslagen poldermodel en de van alle kanten gepropageerde kuddementaliteit rekent af met een ieder die het waagt haar hoofd boven het maaiveld uit te steken. Acht decennia parlementaire democratie zijn meer dan genoeg geweest. Geen enkel excuus rechtvaardigt dat de kloof tussen rijk en arm, zowel tussen landen als binnen afzonderlijke landen alsmaar groter wordt en dat uit onze naam voortdurend oorlog wordt gevoerd in landen waar de bevolking toch al geen droog brood te eten heeft. Het is de hoogste tijd voor een postparlementair project, een project dat niet alleen de parlementair-kapitalistische machtsverhoudingen bestrijdt, maar tegelijk een rechtvaardig en werkbaar alternatief ontwikkelt en in praktijk brengt. Het goede nieuws is dat er een alternatief is: basisdemocratie. Het streven naar basisdemocratie wordt belichaamd in een strijd voor radicale democratisering van alle maatschappelijke besluitvormingsprocessen. De bedoeling van dit boekje is om te laten zien dat basisdemocratie geen nieuw ‘isme‘ is waarvoor eerst de massa´s moeten worden overtuigd (waarna de macht kan worden gegrepen) en dat het ook geen onrealistische utopie is. Basisdemocratie is een concrete manier van horizontaal organiseren in het hier en nu, van lokaal tot wereldniveau.

2. Wat is basisdemocratie?

In een basisdemocratie staat gelijkwaardigheid tussen mensen aan de basis van de organisatie van de maatschappij. Bij basisdemocratie is er sprake van een fundamenteel andere manier van organiseren dan bij de huidige parlementair-kapitalistische praktijk. Basisdemocratie in praktijk brengen betekent de meeste van de op dit moment in wetten, regels vastgelegde en gelegitimeerde maatschappelijke verhoudingen radicaal veranderen. Het basisdemocratische ideaal staat namelijk haaks op het systeem van bazen en knechten dat vandaag de dag als een rode draad door de samenleving loopt. Dit betekent dat allerlei, al dan niet formele, uitingsvormen van hiërarchie zoals seksisme, racisme, nationalisme, kapitalisme en imperialisme worden afgewezen. Waar ook een eind aan moet komen is het door bazen in stand gehouden waanidee dat we op de wereld zijn om met elkaar te concurreren, daarvoor in de plaats moet samenwerking worden gepropageerd. Wanneer niet hiërarchie en concurrentie, maar gelijkwaardigheid en samenwerking de leidraad in ons leven wordt staat de deur naar een rechtvaardigere wereld open.

Basisdemocratie is behalve een manier om de samenleving te organiseren vooral ook een manier om besluiten te nemen, zowel in het klein als in het groot. Het is daarnaast ook een manier om ideevorming en actieve deelname aan besluitvorming te stimuleren. In een parlementaire democratie wordt mensen niet naar hun eigen ideeën gevraagd, maar wordt hun gevraagd om door zogenaamde “experts” voor hen voorbereide ideeën goed of af te keuren. Basisdemocratie is ook in dat opzicht radicaal anders. Basisdemocratie gaat uit van de gedachte dat mensen voor zichzelf kunnen beslissen wat het beste voor hen is. Mensen hebben geen ‘specialisten’ nodig zoals politici, bedrijfsleiders of vakbondsbazen, die voor hen beslissen wat zij wel of niet nodig hebben op de werkvloer en bij hen in de buurt. De manier waarop de dingen die mensen aangaan zelfstandig en samen met anderen op een goede manier besproken en in praktijk gebracht worden, noemen we basisdemocratie. Basisdemocratie gaat ervan uit dat mensen hun lot in eigen handen moeten kunnen nemen, dat beslissingen genomen worden door hen op wie die beslissingen betrekking hebben.

Basisdemocratie richt zich net zo goed op de werkvloer als op de buurt of plaats waar je woont. In de parlementaire democratie is de werkvloer bij uitstek een plaats waar democratische besluitvorming ontbreekt. In een basisdemocratische samenleving zal de organisatie van een bedrijf in handen zijn van een vergadering die voor alle werkenden toegankelijk is. Deze vergadering beslist bijvoorbeeld over de werkomstandigheden en productiedoelen. Daar worden ook de mensen gekozen die met herroepbare mandaten coördinerende functies vervullen binnen de fabriek, maar ook in de contacten met mensen en organisaties buiten de fabriek. In buurten en wijken kunnen tijdens soortgelijke basisdemocratische burgerbijeenkomsten zaken geregeld worden die mensen aangaan.

In een basisdemocratische samenleving zullen op regionaal niveau de verschillende basisdemocratische organisaties (en we hebben het dan dus zeker niet over enkele ‘producerende’ organisaties zoals bedrijven) in federaties samenwerken. In deze, vaak rond thema’s georganiseerde, federaties coördineren afvaardigingen de bezigheden van elkaars organisaties. Wat hierboven staat is natuurlijk een erg beknopte samenvatting van het basisdemocratisch gedachtegoed, maar het is dan ook, in tegenstelling tot allerlei autoritaire ideologieën niet de bedoeling om alles voor te kauwen. Sterker nog: het is juist de bedoeling om de precieze invulling over te laten aan de mensen om wie het gaat.

Vanuit het bovenstaande politieke kader kun je veel kanten op en dat lijkt ons nou precies waar het om gaat, dat een wereld van vele werelden mogelijk is. Basisdemocratie is immers de beste garantie dat diversiteit niet verstikt wordt door knellende keurslijven zoals nationalisme, kapitalisme en staatscommunisme.

3. Voorwaarden voor een democratische organisatiestructuur

De basisdemocratische samenleving komt er niet vanzelf maar zal moeten worden georganiseerd. Dit kan in de buurt, in de stad, op school en op de werkvloer. Op alle voor het samenleven belangrijke maatschappelijke gebieden is het belangrijk alternatieve organisaties op te zetten. Dat zullen we zelf moeten doen, hoe moeilijk dit ook is, want de staat zal het nimmer voor ons doen. Ze zal diegenen die het leven in eigen hand nemen en zich anti autoritair organiseren juist het leven en organiseren onmogelijk proberen te maken. De basisdemocratische organisaties zullen daarom behalve het in praktijk brengen van het anti autoritair alternatief, zich ook organisatorisch moeten wapenen om de tegenwerking vanuit de staat te kunnen weerstaan. Hoewel iedere situatie en ieder gesteld doel om maatwerk vraagt zijn er een aantal voorwaarden te noemen waaraan iedere basisdemocratische organisatie moet voldoen om naar behoren te kunnen functioneren.

De Amerikaanse feministe Jo Freeman schreef in 1971 het pamflet “The tyrany of structurelessness” waarin zij op overtuigende wijze afrekende met de toenmalige, van informele structuren en hiërarchieën aan elkaar hangende, Amerikaanse feministische beweging. Haar pamflet kwam er in het kort op neer dat een basisdemocratische organisatie een duidelijke formele structuur nodig heeft, omdat anders vriendenkliekjes en ‘verborgen’ hiërarchieën de dienst uit zullen maken. Haar kritiek is dertig jaar na dato nog steeds relevant; zo zijn informaliteit en ‘verborgen’ hiërarchieën de motor van menig actiegroep, hetgeen in schril contrast staat met het gepropageerde anti-autoritaire gedachtegoed. Het pamflet van Jo Freeman bevat het volgende rijtje voorwaarden voor een (basis-)democratische organisatiestructuur:

1. Decentraliseer aan de hand van een open besluitvormingsproces specifieke verantwoordelijkheden naar specifieke individuen. Duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is, betekent dat je weet wie je waarop kan aanspreken.

2. Diegenen die specifieke taken zijn toebedeeld, zijn te allen tijde verantwoording verschuldigd aan hen (de groep) die hem/haar daarvoor heeft gekozen.

3. Verdeel de taken onder zo veel mensen als werkbaar en mogelijk is. Dit voorkomt monopolisering van macht en zorgt er voor dat er anderen geconsulteerd moeten worden voordat macht kan worden toegepast. Het geeft ook anderen de gelegenheid taken en vaardigheden te leren door ze op zich te nemen.

4. Rouleer de taken. Taken die te lang bij één specifieke persoon blijven liggen, kunnen er toe leiden dat deze persoon het als zijn/haar eigendom gaat zien en de uitvoering zich langzaam maar zeker zal ontrekken aan het oog en verantwoordelijkheid van de groep. Te snel rouleren is echter niet goed en kan de continuïteit van de groep in gevaar brengen. Sommige taken hebben immers een tijdje nodig om onder de knie te krijgen.

5. Verdeel de taken aan de hand van rationele criteria. Iemand een taak toekennen omdat zij wel of juist niet populair is, is voor de groep noch voor de persoon in kwestie een goede zaak. Gelegenheid, belangstelling en verantwoordelijkheid moeten de belangrijkste criteria zijn. Mensen zouden bovendien in de gelegenheid moeten worden gesteld nieuwe vaardigheden te leren en daarvoor is actief beleid van kennisoverdracht een vereiste. Begeleid bovendien mensen die net een taak op zich nemen. De ‘zwem of verzuip’ methode is geen goede methode gebleken en werkt nogal demoraliserend.

6. Draag actief informatie over want (toegang tot) informatie is macht. Hoe meer iemand weet hoe dingen in elkaar steken des te effectiever deze kan handelen.

7. Zorg voor een gelijke toegang tot middelen. Toegang tot bijvoorbeeld een computer of gereedschap bepaalt net als bij de toegang tot kennis en informatie de mate van iemands mogelijkheden binnen een groep. Wanneer deze uitgangspunten worden toegepast is de kans groot dat, voor welke precieze structuren er ook uiteindelijk wordt gekozen, de groep de macht heeft en niet individuen of informele elites. De groep mensen die taken op zich neemt komt open tot stand, is gevarieerd en tijdelijk. Zij zullen niet in de gelegenheid komen de aan hun gegeven macht te misbruiken, want de groep blijft het laatste woord hebben.

4. Basisdemocratische organisatievormen

Basisdemocratie is behalve een manier om de samenleving te organiseren vooral ook een manier om besluiten te nemen, zowel in het klein als in het groot. Geen situatie is hetzelfde en er zijn dan ook veel verschillende manieren om het basisdemocratische gedachtegoed organisatorisch vorm te geven. De keuze voor een type organisatie hangt bovendien grotendeels af van het doel dat men zich stelt. Soms is het doel het op korte termijn organiseren van een eenmalige actie rond een specifiek onderwerp. Een andere keer is het de bedoeling om gedurende langere tijd samen te werken, bijvoorbeeld binnen een campagne. De samenwerking kan ook een oneindig karakter en doel hebben zoals bij een onderzoeksgroep, het organiseren van een vrijplaats of de realisering van een duurzaam politiek samenwerkingsverband zoals een collectief of regionale federatie.

Het is dus zaak om die organisatievorm te vinden die het beste aansluit bij jouw voorkeur en je de meeste kans geeft het gestelde doel te bereiken. Binnen de basisdemocratische beweging zijn door de tijd heen verschillende organisatievormen ontwikkeld waarvan we de belangrijkste de revue zullen laten passeren. Het gaat er nadrukkelijk om deze niet als absoluut te interpreteren. Er zijn allerlei nuances en variaties mogelijk.Uiteraard zijn de al eerder genoemde algemene basisdemocratische uitgangspunten van toepassing op ieder van deze organisatievormen.

Affiniteitsgroepen

Affiniteit betekent ‘verwantschap’ of ‘verbondenheid’. Affiniteitsgroepen zijn er in alle soorten en maten, maar in de regel gaat het om soms tijdelijk of spontaan georganiseerde samenwerkingsverbanden met een specifiek en eindig doel. Het doel kan bijvoorbeeld een te organiseren actie zijn of het uitvoeren van een bepaalde ondersteunende taak tijdens een actie of demonstratie. De affiniteitsgroep opereert als team en de leden letten dan ook goed op elkaar. De ‘verbondenheid’ is met andere woorden vooral gebaseerd op het gezamenlijk nagestreefde praktisch doel, maar ook het hebben van overeenkomstige ideeën over de te gebruiken middelen. Als affiniteitsgroep opereren kan in overleg met de demo of actie organisatie, maar net zo goed autonoom (onafhankelijk en op eigen initiatief) gebeuren.

Het aantal leden van een affiniteitsgroep is in de regel niet erg groot, tussen de 3-20 mensen en bestaat dikwijls uit mensen die elkaar al kenden en besloten hebben om als groep aan een demonstratie of actie deel te nemen, maar dat hoeft niet. Ze kan ook min of meer spontaan gevormd worden voor een bepaald doel.

Ondersteunende affiniteitsgroepen

EHBO groep – Het gaat hier om een groep mensen die als medisch team opereren voor de deelnemers aan een actie of demonstratie.

Juridische waarnemersgroep – Dit duidelijk in de actie of demonstratie herkenbare team observeert en rapporteert het gedrag van de politie. Vooral wanneer de gemoederen hoog oplopen is er grote behoefte aan mensen die op een afstandje vast leggen wat er gebeurt en welke politie agenten er eventueel over de schreef gaan.

Arrestanten ondersteuningsgroep – Deze groep opereert grotendeels achter de schermen en verzamelt alle informatie over arrestanten en de omstandigheden waaronder de arrestaties plaatsvonden. De arrestanten ondersteuningsgroep werkt nauw samen met de juridische waarnemersgroep, is het aanspreekpunt voor actievoerders, regelt het contact met de advocaten en zorgt voor een goede communicatie tussen de verschillende belanghebbenden en de buitenwereld.

Route groep – Tijdens een demonstratie is het vaak handig een team te hebben dat zorgt dat iedereen de zelfde kant op loopt.

Beschermingsgroep – Voor niet legale acties en demonstraties kan het handig zijn om een groep mensen te hebben die zich specifiek bezig houden met de bescherming van de actieve deelnemers. Dit kan bijvoorbeeld door een fysieke muur te vormen tussen actievoerders en de politie of door te proberen arrestaties te voorkomen.

Autonome affiniteitgroepen

Propagandagroep – Bij deelname aan grote demonstraties en andere gelegenheden waar veel publiek komt is het goed om middels pamfletten, spandoeken etc. een eigen – anti-autoritair - geluid te laten horen. In de praktijk zijn demonstraties immers dikwijls georganiseerd door autoritaire organisaties en dat maakt een zichtbare anti-autoritaire stellingname des te belangrijker.

Actiegroep – Demonstraties bieden ook vaak een mooie bescherming om vanuit directe actie te ondernemen. Je kunt dan denken aan allerlei dingen tussen het plakken van posters en het proletarisch winkelen. Bedenk wel altijd goed of je anderen niet onbedoeld met je actie in gevaar brengt.

Samenwerking tussen affiniteitsgroepen

De afgelopen jaren is het samenwerken binnen affiniteitsgroepen, met name in wat bekend staat als de andersglobaliseringsbeweging, flink in opmars. Tijdens grote meerdaagse protestacties komen dikwijls duizenden mensen bijeen en wordt gezocht naar basisdemocratische manieren van besluiten nemen. Deze noodzaak is alleen nog maar prangender geworden naargelang autoritaire organisaties hun stempel proberen te drukken op de protesten. Een vrij geslaagde manier om veel verschillende neuzen de zelfde kant op te krijgen is het houden van coördinatievergaderingen waaraan afvaardigingen van de verschillende affiniteitsgroepen deelnemen. In het Engels noemen we dit een spokes council (spokes zijn ‘spaken’).

Collectieven

Een duurzame vorm van organisatie is het collectief. In een collectief, het woord zegt het eigenlijk al, neemt gezamenlijkheid een belangrijke plaats in. Onder gezamenlijkheid verstaan we de bundeling van middelen, kracht en gedachtegoed. Het in één organisatorisch verband samen brengen van middelen is minstens even belangrijk als het gezamenlijk ondernemen van activiteiten en het bereiken van een gedeeld doel. Het collectief is daarmee een duurzame organisatievorm met, in tegenstelling tot de affiniteitsgroep, een lange termijn doel zoals het uitbrengen van een blad of het draaiend houden van een bedrijf. Door het duurzame karakter kennen collectieven dan ook meestal een formele organisatiestructuur. Bij een duurzame organisatie horen bovendien de nodige vaste taken. Om het niet voortdurend met iedereen overal over te hoeven hebben worden vaste taken dikwijls verdeeld onder de leden van het collectief. De uitvoerders van deze vaste taken moeten zich wel houden aan een in de vergadering vastgesteld mandaat (manoeuvreerruimte). De organisatorische opzet van een collectief wordt vooral bepaald door het aantal leden, de aard van de activiteiten van het collectief en de omstandigheden waaronder het collectief moet opereren. De invulling van de organisatiestructuur is dus vooral maatwerk, overeenkomstig de in hoofdstuk 3 genoemde ‘Voorwaarden voor een democratische structuur‘. Enkele vaak gebruikte organisatorische raamwerken zijn het centraal en decentraal collectief.

Het centraal collectief

De vorm van een collectief waarin het merendeel van de discussie en besluitvorming plaats vindt in een plenaire (algemene) vergadering, waaraan alle collectiefleden deelnemen, noemen we het centraal collectief. Wanneer het collectief een of een beperkt aantal bezigheden en een klein aantal leden heeft kan de hierboven weergegeven organisatiestructuur prima werken. Het grote voordeel is dat met deze opzet alle collectiefleden bij alle facetten van het organiseren betrokken zijn. Soms kan het wel handig zijn om binnen deze opzet wel een aantal werkgroepen te vormen om bijzondere taken uit te voeren en voor te bereiden voor behandeling in het plenair overleg.

Het decentraal collectief

Wanneer een collectief wat groter wordt en het aantal ‘projecten’ groter is (geworden) is het dikwijls moeilijk om alles vanuit één plenaire vergadering te (blijven) organiseren. Niet alleen leidt dit tot eindeloos lange vergaderingen, maar het is ook onzinnig en inefficiënt. Waarom zou immers iedereen over alle details mee moeten praten? In tegenstelling tot wat sommige mensen denken gaat het er in een basisdemocratische organisatie niet om dat iedereen altijd over alles en nog wat meepraat, maar dat iedereen kan meepraten- en beslissen over zaken die hem of haar aangaan. Lijfelijke aanwezigheid bij alle overlegmomenten is daarvoor zeker geen absolute voorwaarde, net zo min als plenaire vergaderingen automatisch democratisch zijn. In basisdemocratie gaat het allereerst om de toegankelijkheid en transparantie van het besluitvormingsproces en deze hangt niet in de laatste plaats ook samen met de werkbaarheid van de organisatiestructuur. Deze moet dan ook te allen tijde worden bewaakt. Wanneer je dit niet doet loopt de organisatie in de soep en leidt tot frustratie onder de collectiefleden, wat op haar beurt weer het voortbestaan van het collectief in gevaar kan brengen. Vandaar dat bij complexere basisdemocratische organisaties de discussie en besluitvorming het beste op een formele manier kan worden gedecentraliseerd. Eén manier om besluitvorming te decentraliseren is het collectief op te delen in projectgroepen, gegroepeerd rond specifieke, concrete taken zoals het maken van een krant, het runnen van een winkel, het organiseren van acties etc. Het is belangrijk dat de taken van de afzonderlijke projectgroepen duidelijk omschreven worden, zodat het duidelijk is waar wiens taak begint en ophoudt.

De coördinatie

De decentralisatie van de organisatiestructuur valt of staat met een goede coördinatie tussen de verschillende delen van het collectief. Wanneer je alleen decentraliseert, maar niet coördineert valt een collectief uiteen. Een collectief bijeen houden is, vooral als de organisatie wat groter wordt, nog een hele klus.

De projectgroepen komen afzonderlijk van elkaar bijeen en kiezen iemand (of meerdere mensen) om, namens de projectgroep, een aantal keer naar het coördinerend overleg te gaan. “Een aantal keer”, want de coördinatievergadering kan niet functioneren zonder enige continuïteit bij de deelnemers. Tijdens het coördinerend overleg komen de vertegenwoordigers van alle projectgroepen van het collectief bij elkaar. Zij bespreken de gebeurtenissen in elkaars projectgroep en stemmen de activiteiten op elkaar af. Om de slagvaardigheid te vergroten zou de coördinatievergadering van de projectgroepen de bevoegdheid kunnen hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. Grote en/of controversiële punten moeten daarentegen altijd eerst worden teruggekoppeld naar de projectgroepen voordat er een besluit wordt genomen. Indien de coördinatievergadering er dan nog niet uitkomt kan er altijd alsnog een plenaire vergadering worden uitgeroepen.

Behalve de verschillende onafhankelijk opererende projectgroepen, die tezamen de coördinatievergadering bijwonen, kunnen er gezamenlijke werkgroepen worden opgezet (zie het organogram). Het kan dan gaan om projectgroep overstijgende of tijdelijke gemeenschappelijke taken. De werkgroepen zijn ondergeschikt aan de besluitvorming zoals die in de projectgroepen en coördinatievergadering plaats vindt.

Federaties

Een federatie is een formeel samenwerkingsverband waarbinnen afzonderlijke organisaties verenigd zijn. Lang niet alle federaties bestaan (enkel) uit basisdemocratische samenwerkingsverbanden. De meeste bestaande federaties verenigen hiërarchische organisaties. Er zijn echter ook expliciet basisdemocratische federaties. Veel Westerse landen hebben bijvoorbeeld wel een federatie die anarchistische organisaties met elkaar verenigt. Een federatie is een goede plaats gebleken om de activiteiten van verschillende basisdemocratische organisaties (de federatieleden) te coördineren. Net als bij een collectief gaat het bij federaties om een duurzame organisatievorm. Organisaties sluiten zich om verschillende redenen bij een federatie aan. Vaak delen de organisaties een specifiek doel, bijvoorbeeld ‘belangenbehartiging werknemers’ of het ‘beschermen van het milieu’. Een andere keer vormen ideologische uitgangspunten de basis van de samenwerking en houden de afzonderlijke organisaties zich in de praktijk met heel verschillende dingen bezig. Vrijwel alle federaties werken met een secretariaat dat de federatie ondersteunt. Het hieronder afgebeelde organogram geeft je een idee hoe een federatie kan zijn opgebouwd.

Collectief 1, 3,5 en 6 zijn decentrale collectieven en bestaan ieder uit een drietal projecten. Collectief 2 en 4 zijn centrale collectieven. Ieder collectief stuurt een afgevaardigde naar de federatieraad, alwaar elkaars activiteiten worden gecoördineerd. De collectieven behouden echter te allen tijde hun autonomie.

Platformen

Naast formele organisatievormen wordt er binnen de basisdemocratische beweging veelvuldig gebruik gemaakt van meer informele manieren van samenwerken. Op zowel lokaal als interlokaal niveau uit zich dat onder meer in talloze gelegenheidsgroepen die, vaak kortlopende, acties voorbereiden en uitvoeren. Interlokaal (van regionaal tot internationaal) neemt het dikwijls de vorm aan van platformen en netwerken. Platformen en netwerken vertonen veel overeenkomsten. Vaak zijn beide niet alleen minder formeel dan federaties, maar ook minder duurzaam van karakter en de mate van inhoudelijke eensgezindheid is vaak beperkt. Er zijn ook een aantal verschillen tussen de twee.

Een platform wordt opgericht als organisatorisch kader waarbinnen verschillende organisaties, maar soms ook individuen, hun activiteiten op elkaar kunnen afstemmen om zo de kansen te vergroten een gezamenlijk doel te bereiken. Enkele recente voorbeelden van platforms zijn Keer het tij (1), de Wereld is niet te koop (2) en het Platform Tegen de Nieuwe Oorlog. Aan de inhoudelijke basis voor samenwerking ligt meestal een manifest. Het manifest behelst een stukje analyse en een omschrijving van het doel van de samenwerking. De formele organisatiestructuur is verwaarloosbaar en een organogram is dan ook niet nodig. Behalve platformvergaderingen is er dikwijls sprake van een ondersteunend secretariaat. Organisaties en mensen kunnen zich meestal eenvoudig bij het platform aansluiten. Dat doet men door het manifest te onderschrijven. Aan het lidmaatschap van het platform zijn zelden verdere verplichtingen verbonden.

Netwerken

Bij netwerken draait het, meer nog dan bij platforms, om de informaliteit. De meeste netwerken hebben dan ook een veel algemener doel dan het gemiddelde platform. Een netwerk is een laagdrempelig en informeel communicatieplatform, waar ervaringen kunnen worden uitgewisseld en de deelnemers elkaars activiteiten kunnen ondersteunen. Een fraai voorbeeld hiervan is het People’s Global Action netwerk (PGA) dat de afgelopen jaren wereldwijd talloze organisaties en individuen bij elkaar heeft gebracht zonder dat het ook maar ergens een kantoor of woordvoerder heeft. De organisaties en individuen die elkaar in PGA vonden hebben vaak duizenden kilometers van elkaar vandaan ieder hun eigen activiteiten. Alles wat hun feitelijk in PGA (3) verbindt is een half A-viertje met een vijftal uitgangspunten, wat e-maillijsten en af en toe een conferentie. Binnen een netwerk wordt zelden gesproken over leden, veeleer spreekt men over deelnemers. Er zijn talloze netwerken met een vaak uitermate anarchistisch karakter. Het internet heeft de rol van het netwerken binnen de moderne sociale bewegingen enorm vergroot. De andersglobaliseringsbeweging dankt er zelfs voor een groot deel haar bestaan aan. Toch moeten de netwerken niet gezien worden als vervanging of alternatief voor meer formelere samenwerkingsvormen zoals platformen en federaties, maar eerder als een waardevolle aanvulling op de formele samenwerkingsverbanden. Ze bieden sociale bewegingen een grens-overstijgend organisatorisch kader om elkaars activiteiten te coördineren zonder dat men nou meteen voortdurend op elkaars schoot hoeft te zitten. Integendeel, de anonimiteit van het internet geeft juist de deelnemers van de netwerken het idee dat de eigen autonomie gegarandeerd is. In het organogram zie je een voorbeeld van hoe een netwerk er uit kan zien. De verbindingsstrepen tussen de verschillende leden van het netwerk kunnen verschillende zaken betekenen zoals gedeelde e-maillijsten, het gezamenlijk deelnemen aan bepaalde vergaderingen, maar ook persoonlijke vriendschappen.

Terugkerende problemen binnen horizontale organisaties

Iedere organisatiewijze kent haar eigen problemen en beperkingen. Een ideale organisatiewijze bestaat eenvoudigweg niet. Ook basisdemocratische organisaties kampen met interne problemen. Deze kunnen van organisatorische of inhoudelijke aard zijn. Dikwijls lopen beide door elkaar heen wat de boel natuurlijk niet echt verheldert. Conflicten en meningsverschillen worden bovendien veel te vaak en te snel tot probleem gebombardeerd, terwijl het basisdemocratisch gedachtegoed de gelijkwaardigheid van mensen, ideeën en diversiteit roemt. Het gaat er in een basisdemocratie niet om de conflicten en tegenstellingen te ontkennen of te onderdukken, maar om deze op een constructieve manier bespreekbaar te maken en ze een plaats te geven binnen de eigen organisatie.

Een voorwaarde voor ieder samenwerkingsverband om te kunnen bestaan is goede besluitvorming.. Een besluit is goed wanneer de inhoud helder is, het de goedkeuring van het samenwerkingsverband geniet, wanneer duidelijk is hoe het in praktijk gebracht gaat worden en hoe het ook op naleving en uitvoering wordt gecontroleerd. Wanneer niet aan deze voorwaarden wordt voldaan ondermijnt dit al snel het vertrouwen in de groep, het vermogen en de methoden die het heeft om met daadkracht te werk te gaan. Onduidelijkheid in de besluitvorming kan ook de reden zijn dat punten blijven terugkeren op de agenda. Het bewaken van een goede besluitvorming mag dan ook niet worden onderschat, vandaar dat we dit in hoofdstuk 5 nader zullen bespreken.

Iedere groep mensen die iets wil bereiken doet er verstandig aan om er goed op te letten dat taken duidelijk verdeeld zijn. Een veel voorkomende fout is dat er besluiten worden genomen zonder dat er goed is nagedacht over wat er nodig is om ze daadwerkelijk uit te voeren. Vooral wanneer iedereen voor de uitvoer van een besluit verantwoordelijk wordt gehouden gebeurt er in de praktijk nogal eens helemaal niets. Er zijn natuurlijk zaken die inderdaad ieders verantwoordelijkheid zijn, maar in de meeste gevallen doet een groep er verstandig aan de taken zoveel mogelijk aan de hand van rationele criteria (zie hoofstuk 3.5) te verdelen onder haar leden.

Binnen basisdemocratische samenwerkingsverbanden zijn er geen bazen die bevelen uitdelen. Er is ook (meestal) geen strafsysteem zoals ontslag dat (een goede) uitvoering van taken garandeert. De samenwerking valt of staat grotendeels met de mate waarop de groepsleden zich actief inzetten voor de groep. Het niet nakomen van afspraken en het niet nemen van verantwoordelijkheid saboteert de samenwerking in de groep en verkleint de kans om het door de groep gestelde doel te bereiken.

Het lijkt soms of nergens zoveel uitgesproken karakters en ideeën zijn verzameld als binnen basisdemocratische organisaties. Dat is ook logisch, want als het goed is zijn er in een basisdemocratische omgeving, in tegenstelling tot de grijze buitenwereld, veel meer mogelijkheden voor iemand om zichzelf te zijn. Het op een gelijkwaardige manier met anderen samenwerken en samenleven gaat niet vanzelf. De diversiteit vereist bewust en geduldig optreden en dat valt lang niet altijd mee wanneer tegelijkertijd de buitenwereld voortdurend druk op je (groep) uitoefent. Tegen deze achtergrond komt het dan ook regelmatig tot botsingen tussen verschillende karakters en ideeën. De truc is de verschillen niet te ontkennen of onderdrukken, maar deze een plaats te geven binnen de organisatie, en wel op zo’n manier dat ze elkaar versterken en helpen het doel te bereiken waarvoor men bijeen kwam.

noten:

(1) Keert het tij webstek: http://www.keerhettij.nl

(2) De wereld is niet te koop:http://www.anderewereld.nl

(3) Peoples Global Action: http://www..agp.org

5. De vergaderingen

Het belangrijkste overlegmoment binnen ieder samenwerkingsverband is de vergadering. In een vergadering wordt gediscussieerd, georganiseerd en worden besluiten genomen. Er bestaan verschillende basisdemocratische vergadermethoden. Zo heeft de Amerikaanse actiegroep Food Not Bombs er één geïntroduceerd die veel groepen kan helpen hun vergaderingen op een vlotte, effectieve en bevredigende wijze te laten verlopen. Een belangrijke rol is weggelegd voor de voorzitster en de notulist.

De voorzitster

De voorzitster heeft een actieve begeleidende rol. Ze zorgt voor een duidelijke vergaderstructuur, door agendapunten logisch te rangschikken en er voor te zorgen dat de vergadering zich aan de agenda houdt. Ze zorgt dat ieder vergaderpunt wordt ingeleid, door er op te letten dat zoveel mogelijk mensen actief deelnemen aan het besluitvormingsproces, door actief te vragen naar ieders standpunt en de daar achterliggende argumenten. De voorzitster waakt er voor dat er op een constructieve manier wordt gediscussieerd door er op te letten dat mensen elkaar laten uitpraten, elkaar serieus nemen en goed naar elkaars argumenten luisteren. De voorzitster begeleidt de vergadering op weg naar besluitvorming. Deze begint met de vergaderpunten goed te bediscussiëren en in te grijpen wanneer er in kringetjes wordt gepraat of wordt afgedwaald. Naar een besluit of conclusie toewerken betekent een zekere afstand houden tot de inhoud van de discussie, goed naar ieders ideeën, bezwaren en argumenten luisteren en het belangrijkste regelmatig samen vatten. Goede besluiten nemen is een kunst. Daarvoor is ieders constructieve inzet nodig. De voorzitster begeleidt het besluitvormingsproces naar een goed eind. Hoe? Door aan het eind van de discussie over een agendapunt helder de conclusie te formuleren, waarover (volgens haar) overeenstemming (consensus) is. Het allerlaatste moment in de besluitvorming is het moment waarop de voorzitster vraagt of er over de conclusie (of een besluit) consensus is en er zichzelf van te verzekeren dat de notulist het goed notuleert, zodat er later niet onnodig misverstanden ontstaan welk besluit er is genomen en aan wie de taak is om ‘m uit te voeren.

De notulist

De notulist speelt eveneens een belangrijke rol. De notulist luistert goed naar de argumenten die worden genoemd en schrijft deze samen met het genomen besluit, zorgvuldig op. Goede en volledige notulen voorkomen misverstanden. Het is belangrijk om op zo’n manier te notuleren dat de lezer een goed en volledig plaatje krijgt van de discussie, de uitgewisselde argumenten en het genomen besluit. Voor de overzichtelijkheid is het handig onder aan elk punt nog eens op te schrijven wie welke taak op zich neemt.

Kleinere bijzondere taken

Afhankelijk van de grootte en samenstelling van de groep is het soms handig wanneer mensen een kleine, maar belangrijk taak op zich nemen die de vergadering beter kan doen verlopen. Zo hebben veel groepen er baat bij dat iemand de taak op zich neemt de dag voorafgaande aan de vergadering alle groepsleden nog eens af te bellen om ze er aan te herinneren dat er een vergadering is: de rondbeller. Het is een handig hulpmiddeltje dat vooral groepen waar de opkomst bij vergaderingen vaak laag is kan helpen. Bij met name grotere vergaderingen en bijeenkomsten is het verstandig een gastheer aan te wijzen, iemand die laatkomers ontvangt en even bijpraat om zo de vergadering niet te veel te verstoren. Een andere rol is die van tijdbewaker. Het is soms nodig om een strakke tijdsindeling aan te houden, zodat niet aan het eind van de vergadering nog een halve agenda te bespreken is. De sfeer-peiler is met name handig bij grote, moeilijke vergaderingen. Ze houdt in de gaten of het wel ‘gezellig’ blijft, of iedereen wel aan het woord komt, of sommigen teveel praten, of iedereen nog wakker is. Normaal gesproken zijn dit taken voor de voorzitster, maar bij grote vergaderingen eist het in goede banen leiden van de discussie alle aandacht op en kan zij best wat hulp gebruiken.

De consensus vergadermethode

De op pagina 22 schematisch afgebeelde consensus vergadermethode structureert de vergadering op zo’n manier dat ze op een prettige, vlotte manier verloopt tegelijk heldere resultaten oplevert. Ze is afgekeken van de door Food Not Bombs uitgewerkte formele consensus methode die op haar beurt weer een lange traditie kent in de praktijk van Westerse basisdemocratische bewegingen. Soms zul je de methode moeten aanpassen aan de specifieke situatie en wensen van je vergadergroep. Er zijn ook variaties en combinaties mogelijk met andere vergadermethodes. Bij grote bijeenkomsten kan dit bijvoorbeeld inhouden dat er welliswaar naar consensus wordt gestreefd , maar dat uiteindelijk de knoop wordt doorgehakt met behulp van een stemming. Om een voorstel aangenomen te krijgen moet het de steun van een overweldigende meerderheid (bv. meer dan 75 %) hebben.

De vergadering begint met het kiezen van de notulist en voorzitter. Daarna is er een voorstelrondje en wordt de agenda vastgesteld. Daarna wordt ieder punt toegelicht en krijgen mensen de gelegenheid vragen te stellen over mogelijke onduidelijkheden rond het agendapunt en voorstel. Wanneer een agendapunt niet goed wordt uitgelegd of niet duidelijk is, is een goede discussie en besluitvorming immers al bij voorbaat onmogelijk.

Stap 1: wanneer een agendapunt weinig discussie oproept kan er soms al na een eerste discussie consensus (overeenstemming) worden bereikt.

Stap 2: wanneer er bezwaren zijn is er blijkbaar meer discussie en /of verduidelijking nodig. Om niet over alles tegelijk en door elkaar te praten maak je het beste een lijst van de bezwaren en groepeer je ze naar type bezwaar.

Stap 3: dan behandel je een voor een elke groep bezwaren en zoekt voor ieder een bevredigende oplossing die rekening houdt met het belang dat achter ieder bezwaar verborgen ligt. Daarna kijk je opnieuw of er consensus is.

Stap 4: zo niet, dan ligt het punt blijkbaar zo gevoelig dat er veel meer discussie noodzakelijk is. Je begint dan met de resterende bezwaren op te noemen en nog eens aan de bezwaarmakers om verduidelijking te vragen. Vervolgens vraag je wat het bezwaar zou wegnemen. Dit doe je per individueel bezwaar.

Er zijn nu grofweg 5 mogelijkheden.

-Er is consensus, het voorstel wordt aangenomen Er is consensus, het voorstel wordt verworpen -Er is geen volledige consensus maar wel overeenstemming, omdat de overgebleven bezwaarmaker “opzij stapt” en zo een besluit niet wordt verworpen. -Het voorstel wordt geblokkeerd, door mensen die absoluut niet willen dat het door gaat. -Er komt een werkgroep, die gaat proberen oplossingen te vinden om uit de impasse te komen.

Handsignalen

In vergaderingen waaraan veel mensen deelnemen kan het handig zijn om te werken met handsignalen. Door het gebruik van handsignalen kunnen mensen participeren zonder dat ze hun stem hoeven te verheffen en dat vergemakkelijkt dikwijls het discussie en besluitvormingsproces. Hieronder staan de belangrijkste handsignalen met de bijbehorende betekenis.

De opgestoken wijsvinger Dit betekent dat je een vraag of een opmerking hebt en dat je graag het woord wilt krijgen van de degene die voorzit. Als veel mensen tegelijk hun vinger opsteken kan deze een sprekerslijst maken.

Twee opgestoken handen Je hebt een directe reactie van 1 zin op de vorige spreker.Het geeft je voorrang op mensen die hun hand opsteken en iets willen opmerken dat het onderwerp mogelijk verandert

Met twee handen wuiven Dit is de manier waarop je zegt “ik ben het er mee eens” of “dit lijkt me een goed idee”. Het is een makkelijke en geruisloze manier om aan de anderen te laten weten, niet in de laatste plaats de voorzitter, hoe je over iets denkt.

Handen omhoog of omlaag bewegen Op deze wijze vraag je iemand om harder te spreken. Wanneer je de handen omlaag beweegt betekent dit dat iemand rustiger moet praten.

'Het L-teken Door dit teken te laten zien vertel je dat er (ver-)taalproblemen zijn. Soms vraag je mensen hiermee wat langzamer te praten, een andere keer vraag je hiermee om vertaling.

Het time-out teken Je vraagt met dit teken om de gelegenheid een technische opmerking te mogen maken (zoals, zullen we pauzeren of dit punt dan en dan bespreken). Het time out teken mag vanzelfsprekend niet misbruikt worden door voorrang te krijgen op andere sprekers of om het onderwerp te veranderen

Handen draaien Wanneer mensen te lang spreken kun je met je handen een draaiende beweging maken en ze zo verzoeken hun betoog af te ronden.

Vuist omhoog Daarmee zeg je: Ik kan hier niet mee leven. ls dit doorgaat stap ik eruit.

Wiebelende vingers voor het gezicht Je laat hiermee zien dat je de draad kwijt bent en dat nadere uitleg noodzakelijk is, maar het kan ook betekenen dat het duizelt voor je ogen vanwege een teveel aan details.

Problemen in vergaderingen

De onderlinge communicatie is een gevoelig punt waarop de samenwerking gemakkelijk en onnodig kan misgaan. Veel van de voor de organisatie belangrijke communicatie vindt plaats tijdens vergaderingen. Wat volgt zijn enkele van de meest voorkomende en makkelijk te voorkomen problemen.

Praten om te praten: Te vaak, te lang en te hard praten, vaak zonder ook echt iets belangrijks te zeggen en vooral om gehoord te worden.

Defensief gedrag: Het voortdurend reageren op punten die tegengesteld zijn aan de jouwe. Dit gaat vaak gepaard met het verpersoonlijken van kritiek.

Muggeziften: Het er uit lichten van het zwakste punt in iemands betoog en dit als belangrijkste punt presenteren om het betoog onderuit te kunnen halen.

Herhalen: Het onnodig herhalen van wat al (meerdere keren) is gezegd.

Menselijk schild: Wanneer iemand kritiek ontvangt er verbaal tussen springen en menselijk schild spelen. Dit heeft vaak tot gevolg dat de bekritiseerde zich zelf niet hoeft te verantwoorden.

Stoorzenden: Ongevraagd een discussie onderbreken en over iets anders beginnen.

Negativisme: Van alles altijd alleen maar de negatieve punten zien.

Stokpaardjes berijden: Met je bijdrage de discussie zo’n draai geven dat je je favoriete stokpaardje kan berijden.

Minzaamheid en paternalisme: Bijvoorbeeld mensen niet serieus nemen omdat ze jong zijn of onervaren.

Alles naar je toe trekken: Het voortdurend zonder dat andere mensen de kans krijgen alle taken naar je toe trekken.

Selectief luisteren: Alleen de argumenten horen die in jouw straatje passen.

Voor anderen praten: Je verbergen achter andere mensen door bijvoorbeeld te zeggen: “Ik heb horen zeggen dat:” of “veel mensen vinden dat”.

Verder komt seksisme ook geregeld voor binnen basisdemocratische organisaties. Dit uit zich dan bijvoorbeeld in het niet serieus nemen van bepaalde bijdragen van vrouwen, zoals op het gebied van techniek of politieke analyse, talenten die volgens de stereotypen vaak aan mannen worden toebedeeld.

6. Zelf een organisatie opzetten

Zoals je hebt kunnen lezen komt er bij het organiseren van een basisdemocratisch samenwerkingsverband nog veel kijken. Het is ook beslist niet zo dat de basisdemocratische organisatiewijze altijd de makkelijkste is. Het is echter wel een manier van organiseren die er op gericht is zoveel mogelijk mensen bij de voor hun leven relevante besluitvorming te betrekken en daar zou het in de manier dat we het samen leven organiseren toch grotendeels om moeten gaan. In dit laatste hoofdstuk vind je enkele aanwijzingen waarop je moet letten wanneer je een duurzaam basisdemocratisch samenwerkingsverband wilt opzetten.

De initiatiefgroep

De kans dat allerlei mensen elkaar toevallig tegenkomen en ter plaatse op het idee komen zelf een basisdemocratische organisatie op te zetten is natuurlijk erg klein. De praktijk leert dat het opzetten van organisaties, of die nu basisdemocratisch zijn of niet, meestal op initiatief gebeurt van enkele vasthoudende individuen. Het opzetten van een duurzame organisatie is iets wat een goede voorbereiding en doorzettingsvermogen vereist. Om de kans te vergroten dat je in je opzet slaagt, is het verstandig je allereerst te richten op het bijeen brengen van een initiatiefgroep die de kar de eerste tijd kan trekken. Dit kun je op verschillende manieren doen. De meest voor de hand liggende manier is rond te vragen in je vriendenkring. Wanneer dit echter niet het benodigde enthousiasme oplevert is er echter nog geen reden je te laten ontmoedigen en is het tijd om buiten je kenniskring te kijken. Een beproefde methode om potentiële initiatiefgroepleden te vinden is het organiseren van een openbare bijeenkomst. Deze bijeenkomst organiseer je rond een thema dat volgens jou aansluit bij de organisatie in spe. Het welslagen van zo’n bijeenkomst hangt af van een aantal factoren. Dit zijn de belangrijkste:

a) Zorg er voor dat het programma goed in elkaar zit

b) De opkomst kan vaak aanzienlijk worden vergroot door in te haken op iets dat al (in de media) speelt.

c) Kondig het programma op een zo breed mogelijke manier aan. Je kunt nog zo’n goed programma organiseren, wanneer mensen er niet vanaf weten komen ze niet. Maak dus tegelijk gebruik van posters, flyers en persberichten.

d) Zorg voor een duidelijk pamflet waarin je mensen informeert over je initiatief en ze uitnodigt mee te doen.

e) Laat een presentielijst rond gaan. De momenten waarop je veel potentiële medestanders bij elkaar in een zaal hebt zijn schaars en niets is zo vervelend als je na de bijeenkomst niet meer kunen achterhalen wie er waren. Laat daarom een presentielijst rond gaan waarop mensen hun naam en (e-mail) adres kunnen invullen voor het geval dat ze verder op de hoogte gehouden willen worden. Zorg tenslotte dat je voor jezelf duidelijk hebt wat je aan het eind van de bijeenkomst wilt hebben bereikt en bedenk ook alvast wat een volgende stap kan zijn.

Het doel

Het doel is soms vanzelfsprekend, een andere keer stof voor hevige discussie. Hoe dan ook is het stellen van een duidelijk doel (of meerdere doelen) een vereiste voor het welslagen van de samenwerking. Toch is het stellen van een duidelijk doel lang geen vanzelfsprekendheid. Zo gebeurt het nog wel eens dat het doel met het middel wordt verward en dat bijvoorbeeld het actievoeren zelf tot doel wordt verheven… Wie in ieder geval wel met verschillende doelen werken zijn de duurzame organisatievormen zoals collectieven en federaties. Je kunt stellen dat deze grofweg drie verschillende doelen nastreven: het korte, middellange en lange termijn doel. Een federatie kan bijvoorbeeld als lange termijn doel hebben het verenigen van alle voedselproducerende fabrieken in een regio, als middellange doel het verenigen van deze fabrieken op lokaal niveau en op korte termijn de mensen willen informeren over het doel en de werkwijze van de federatie. Je begint als het ware met het formuleren van een einddoel. Het formuleren van (reëel haalbare) een ‘tussendoelen’ geven de weg aan waarop je het einddoel wilt bereiken. Houd het doel te allen tijde in de gaten en laat je niet meeslepen door politieke spelletjes en mediahypes. Houd het hoofd koel.

De doelgroep

De volgende stap in het opzetten van een organisatie is duidelijk krijgen wie tot je doelgroep behoren. Wanneer de doelgroep de inwoners van een wijk zijn zul je waarschijnlijk andere middelen willen gebruiken dan wanneer de doelgroep jongeren of scholieren zijn. Dikwijls is er sprake van verschillende doelgroepen tegelijk en loont het om deze met verschillende communicatiemiddelen te benaderen en er verschillende actiemethoden bij te betrekken. Zet dus voor jezelf op een rijtje op wie je je richt. Voor dat je over gaat tot het bepalen van de middelen, om de doelgroep en het gestelde doel te bereiken, kies je een passende organsatievorm.

De organisatievorm

In hoofdstuk 4 staan de belangrijkste basisdemocratische organisatievormen op een rij. Behalve tussen tijdelijke en duurzame organisatievormen kun je kiezen tussen formele en informele varianten. Welke organisatievorm het meest geschikt is hangt af van het door jou gestelde doel, de deelnemers aan het initiatief en de omstandigheden waaronder je moet werken. De gemaakte keuze achteraf veranderen is vaak erg moeilijk, denk daarom goed na voordat je je keuze maakt.

De middelen

Ook de te kiezen middelen hangen grotendeels af van het door jou gestelde doel, de deelnemers aan het initiatief en de omstandigheden waarmee je te maken hebt. Soms is het doel ‘een bedrijf tijdelijk het werken onmogelijk te maken’ en valt de keuze op een bezettingsactie. Een andere keer is informeren van mensen het doel en valt de keuze op pamfletten of het organiseren van een demonstratie. Een andere keer heeft de samenwerking tot doel een sociaal politiek centrum op te zetten en kraak je een gebouw.

Ook het kiezen van het juiste actiemiddel is vaak nog een hele afweging tussen allerlei mogelijkheden, vooral ook omdat je niet wilt dat het actiemiddel de reden van de actie overheerst.

Praktische punten

Wanneer je de initiatiefgroep bij elkaar hebt en het eens bent over de organisatievorm, de doelen, de doelgroep en middelen is de elementaire organisatorische en inhoudelijke basis voor de toekomstige samenwerking gelegd. Wat rest zijn wat tips van algemene en praktische aard.

- Zorg voor een duidelijk aanspreek- en informatiepunt waar mensen terecht kunnen voor verdere informatie en vermeld dit onder al je publicaties, flyers, posters en persberichten. Te denken valt aan een website, een telefoonnummer en een e-mailadres.

- Maak verslagen van je bijeenkomsten en vergaderingen en bewaar alle verzamelde informatie op een centrale plaats die voor ieder initiatieflid toegankelijk is. Er is weinig zo frustrerend als voortdurend achter allerlei essentiële informatie te moeten aanhollen.

- Maak een goed publiciteitsplan dat je telkens kunt gebruiken wanneer je je activiteiten wilt publiceren. In een publiciteitsplan kunnen punten als faxnummers, e-mailadressen en deadlines van media, flyer-neerleg en plakplaatsen gemeld worden..

- Leg een sociale kaart aan waarin alle contacten (mensen en organisaties) opgenoemd worden die bij het organiseren van je activiteiten van pas kunnen komen.

- Maak gebruik van de mogelijkheden om subsidie aan te vragen bij het grote aantal progressieve fondsen dat Nederland telt. Solidariteitsfonds X min Y heeft een handig subsidieboekje gemaakt dat je daarbij kan helpen (zie de Hulpbronnen bijlage).

Zeker wanneer je nog in de oriënterende fase bent bij het opzetten van een initiatief loont het vaak de moeite om eens een kijkje te gaan nemen bij reeds bestaande organisaties. Je kunt zo leren en profiteren van hun kennis en ervaring. Zo voorkom je onnodige fouten en hoef je het wiel niet telkens opnieuw uit te vinden.

Veel succes en plezier toegewenst!

Hulpbronnen

Over organisatie en overleg methoden

Anarchism in Action: Methods, Tactics, Skills, and Ideas: http://www.radio4all.org/aia/ Voor een uitgebreide handleiding over basisdemocratische en anarchistische organisatiewijzen en projecten.

Op de webstek van EYFA, een Europees netwerk van horizontale sociale en ecologische organisaties zijn verschillende pamfletten te vinden over vergadertechnieken http://www.eyfa.org/resources.htm

On Conflict and Consensus , A Handbook on Formal Consensus Decisionmaking http://www.consensus.net/

Over actiemiddelen

Op de website van de Activistenschool http://www.aktivistenschool.nl/ vind je handleidingen over hoe om te gaan met de media, hoe een demonstratie of bezetting te organiseren en nog veel meer. De activistenschool organiseert ook regelmatig scholingsbijeenkomsten. Het adres: postbus 85069, 3508 AB Utrecht.

Nog meer actiehandleidingen vind je op de Do It Yourself -linkenpagina van Groenfront! http://www.groenfront.nl/diy/

Anarchistische bronnen op het internet

Meer lezen over anarchistische theorie en praktijk doe je op de website van het Leidse Eurodusnie collectief http://eurodusnie.nl Bezoekadres Vrijplaats Koppenhinksteeg en Vrijplaats Boerhaavelaan Postadres: postbus 2228, 2301 CE in Leiden.

De website http://www.anarchisme.nl is een portaal naar een groot aantal andere Nederlandstalige anarchistische bronnen.

Progressieve fondsen

Solidariteitsfonds X min Y heeft een fondswijzer gemaakt die een overzicht geeft van een groot aantal, deels progressieve, Nederlandse fondsen die de activiteiten van buiten- en postparlementaire organisaties steunen. Webstek http:/www.xminy.nl

Naschrift

Waar dit boekje ophoudt begint de praktijk. Over de praktijk van het organiseren, zoals de keuze van een doel en het actiemiddel waarmee je denkt dit het beste te bereiken, werd in deze inleiding in basisdemocratisch organiseren nagenoeg niet gesproken. Je hebt met het lezen van dit boekje allereerst kennis kunnen maken met een aantal tradities en spelregels van basisdemocratisch organiseren zoals ondergetekende die heeft bijeengesprokkeld uit zijn eigen ervaring. Daarnaast bevat het een vrij selectieve keuze uit een groot aantal evaluaties en pamfletten die binnen de westerse basisbeweging circuleren. Dit boekje is dan ook alles behalve een wetboek of keurslijf en ook op het gebruikte jargon valt zeker een hoop af te dingen. Wat dit boekje je heeft willen duidelijk maken is dat er wel degelijk een alternatief is voor hiërarchisch organiseren en dat horizontaal organiseren zeker niet gelijk staat aan chaos, noch altijd kleinschalig hoeft te zijn. Achter het basisdemocratisch ideaal staat een rijke traditie en nog belangrijker dan dat, een mooie toekomst. Het is aan jou deze vorm te geven.

Leiden, voorjaar 2003

Deze brochure is voor het laatst bijgewerkt in juli 2003